Autor: María Ivonne Carvacho

Resumen

Empresas La Polar S. A.1 es una sociedad anónima chilena, administradora de la cadena de grandes tiendas La Polar, nace como negocio en el año 1920, con presencia en distintas ciudades a lo largo de Chile y Colombia. Empresa dedicada al negocio del Retail y Retail Financiero, está sujeta a la fiscalización de la S.V.S. La Sociedad cotiza sus acciones en la Bolsa. En el año 2010 cuenta 43 tiendas en Chile y una en Colombia.

En junio de 2011 la empresa reconoce practicas no autorizadas en la gestión del Riesgo de la cartera de créditos, lo que constituye uno de los fraudes financieros más importantes de la historia de nuestro país, revelándose que más de un millón de clientes morosos habían sido disfrazados de deudores normales, lo que llevó a que las cuentas por cobrar se vieran abultadas en casi US$1.000 millones y afectando en forma positiva su clasificación de Riesgo, para ser más atrayentes para los inversionistas. Esta situación provoca daños en el patrimonio de los accionistas, acreedores, clientes y en el mercado chileno en general.

Uno de los objetivos es revisar desde la disciplina de auditoria, el rol que deben cumplir las distintas instituciones y estructuras tanto de dentro como desde fuera de la empresa, como son Auditoría Interna, rol del gobierno Corporativo, la auditoría externa, y el control de gestión; para salvaguardar los intereses de los distintos stakeholders involucrados.

Objetivos de aprendizaje:

1. Analizar el esquema de defraudación utilizado por la empresa para lograr la reclasificación de su cartera crediticia.
2. Analizar la importancia del Área de Auditoría Interna, auditoría externa y el Gobierno Corporativo.
3. Comprender la importancia del sistema de control de gestión.
4. Analizar el rol de las entidades fiscalizadoras.

Autor: Osvaldo Maldonado

Resumen

El presente caso, se realizará en el marco de los hechos de corrupción, de conocimiento público, ocurridos en la región de Valparaíso, entre los años 2013 y 2016, específicamente en el Gobierno Regional de Valparaíso.

Durante los últimos años, hemos visto un crecimiento explosivo en casos de corrupción en nuestro país, la región de Valparaíso no ha sido la excepción, malversación de caudales públicos, fraudes al fisco y otros, han sido los delitos funcionarios comunes que se han ido repitiendo de forma sistemática, aparentemente la función de control interno, no ha cumplido su labor, o en su defecto no tiene los incentivos a realizarla.

El problema central que se tratara, estará en el Dilema Ético al cual puede ser expuesto el Jefe de Auditoria Interna, frente a situaciones de corrupción en el servicio público donde se desempeña, y como éste debiera dar respuesta a esta disyuntiva; un aspecto fundamental del caso, es la precariedad de la relación funcionaria que existe entre los funcionarios públicos y el estado, y como esta puede influir en el actuar del Jefe de Auditoria, en su actuar.

Con lo anterior, describiremos dos casos de corrupción, en el Gobierno regional de Valparaíso, que son de público conocimiento, contextualizaremos el rol que cumplió el Jefe de Auditoria Interna, y se evaluara el dilema ético al cual fue expuesto, y como resolvió dado los incentivos que este tenía.

Autor: Ricardo Mateo, Carmen Mateo y Elena Mateo

Resumen

El Complejo Hospitalario de Navarra (CHN) es un hospital público general perteneciente al Servicio Navarro de Salud, cuya misión fundamental es la prestación de asistencia sanitaria especializada a los ciudadanos de la Comunidad Foral de Navarra (España), y con carácter universal a todo ciudadano que requiera atención urgente.

El Complejo Hospitalario de Navarra (CHN), es creado en el año 2010 e incluye el Hospital de Navarra, el Hospital Virgen del Camino, la Clínica Ubarmin, el Centro de Especialidades Príncipe de Viana, el Centro Sanitario Doctor San Martín, el Ambulatorio de Tafalla y el Centro Sanitario Conde Oliveto. El complejo cuenta con una unidad de Urgencias moderna que da cobertura gratuita a toda la población.

Entre los fines del CHN, destacan los siguientes;
1) Mejorar la eficiencia desde el punto de vista asistencial.
2) Adecuar la organización de las diferentes unidades asistenciales a los objetivos de mejora de la calidad y de la eficacia, impulsando cuantos procesos participativos sean necesarios y aconsejables.
3) Impulsar y racionalizar el desarrollo e implantación de nuevas tecnologías.
4) Desarrollar e implantar los sistemas de información y registros necesarios.
5) Adecuar los horarios de funcionamiento de las diferentes unidades orientándolos a las necesidades de los ciudadanos y a un aprovechamiento racional de las instalaciones.
6) Garantizar la cobertura de la prestación sanitaria en toda la Región Sanitaria con criterios de homogeneidad y optimización de recursos.

El objetivo de este caso es presentar las mejoras en la gestión de la Unidad de Urgencias del CHN mediante el uso de algoritmos computacionales con inteligencia artificial para la gestión de los tiempos de espera.
El estudiante podrá entender cómo los sistemas de gestión modernos basados en algoritmos que aprenden con el tiempo permiten mejorar la calidad de atención en la unidad de urgencias de un hospital.
Los objetivos del caso desde el punto de vista del estudiante son:

1.- Conocer el uso de algoritmos computacionales con inteligencia artificial en la gestión de los tiempos de espera de una unidad de urgencias y en los mecanismos de coordinación con otros centros asistenciales.
2.- Entender el comportamiento de los profesionales y de los pacientes ante la introducción de estas herramientas automáticas en la gestión de sus agendas.
3.- Establecer dinámicas de mejora basadas en el uso de los algoritmos que permitan incrementar la capacidad de mejora del Complejo Hospitalario de Navarra.

Autor: Miguel Ángel Díaz

Resumen

Esval S.A. es una sociedad proveedora de servicios de Agua Potable y tratamiento de Aguas Servidas en la quinta región de Chile, los que ejecuta por una concesión otorgada por el Estado, por lo que tanto sus tarifas como la operación que realiza son reguladas por la Superintendencia de Servicios Sanitarios. La empresa realiza sus operaciones en una zona geográfica amplia, utilizando tanto personal interno como contratistas, para prestar sus servicios. Adicionalmente, es obligación de la compañía mantener en forma óptima la infraestructura requerida para prestar adecuadamente sus servicios y asegurar la continuidad operacional, lo que genera que la empresa realice actividades de ingeniería y mantenimiento de instalaciones frecuentemente.

Por sus servicios la empresa tiene definida una tarifa que es establecida en un proceso regulado por la Superintendencia de Servicios Sanitarios, facturando mensualmente a sus clientes. Es obligación de la empresa atender en plazos definidos cualquier reclamo de sus clientes.

La extensión de la zona en que opera la empresa, la diversidad de actividades que debe realizar y las regulaciones a las que debe responder, establece un ámbito de riesgo de irregularidades que puede realizar tanto personal interno como terceros, afectándola financieramente y a su imagen corporativa.

Debido a lo anterior, el Directorio de la organización, ha requerido el desarrollo de un modelo y sistema para la gestión de riesgos de fraudes corporativos, que permita asegurar la integridad en su identificación, una correcta evaluación para priorizar las acciones que lo puedan mitigar, y que permita conocer el nivel de exposición de cada proceso de la compañía a los distintos esquemas de fraudes que pueda enfrentar.

Autores: Aldo Caprile y Mabel Palavecino

Resumen

Se propone el caso de la empresa chilena Copihue, dedicada a la producción y comercialización del refresco típico llamado “mote con huesillos”.

Descripción básica de la organización:

Sociedad Comercial Copihue Limitada, es una empresa formada el año 1978 por un conjunto de personas del Sindicato de Maniceros de Santiago, todos dueños de patente comercial en la vía pública para contar con “buques maniceros”, ubicados en su mayoría en el centro de Santiago. Ante la inquietud por la baja de las ventas en la temporada primavera-verano (debido a que el maní se consume normalmente en días fríos), estos propietarios de los “carritos de maní” decidieron crear una única empresa elaboradora y proveedora de jugo de huesillos (que se consume habitualmente en días cálidos) para que cada socio lo vendiera en sus propios puestos, algo novedoso por esos años, contando con el apoyo del alcalde Don Patricio Mekis para crear y exigir las normas de salud y permisos pertinentes para vender mote con huesillos en las calles de la ciudad de Santiago. Copihue es la empresa que provee a estos expendedores cuyos dueños son sus socios, con el compromiso de que cada uno de ellos lo haga bajo la marca homónima y mantenga los mismos estándares de calidad.

El año 2004, su directorio decide modernizar sus instalaciones y su imagen corporativa, motivados por un crecimiento sostenido y la gran aceptación del producto en el mercado, lo que los llevó a consolidar el liderazgo que mantienen actualmente, produciendo en temporada alta más de 14.000 litros diarios a más de 40 carritos asociados (propiedad de sus dueños) y otros 200 mayoristas.

Problema central y Desafío para el alumno:

Copihue es una empresa pyme que en unos años podría dejar de serlo, dado que crece a un ritmo importante, manteniendo muy altas rentabilidades. Su directorio lo conforman parte de sus socios, al igual que el cargo de gerente general (único ejecutivo), lo que la constituye en una empresa familiar. Su base productiva, comercial y administrativa es simple y pequeña. No obstante, existen diversas oportunidades de negocio, tales como la expansión a regiones, diversificación de productos, llegada al canal de supermercados y franquiciar, que exigirán una más robusta estructura corporativa, de operaciones, planificación y control, así como un mayor empoderamiento del personal. Esto conlleva a repensar el modelo de gestión y el sistema de control de gestión de la organización.

Se pretende que el alumno analice toda la información, incluyendo su actual sistema de control de gestión, y proponga una propuesta para rediseñarlo, incluyendo también la estructura organizacional, gobierno corporativo, y el modelo de control financiero. De esta forma, el alumno podrá concluir cómo los desafíos de crecimiento pueden modificar los procesos de la empresa y sus mecanismos de gestión.

Se dispone de información del entorno, procesos y resultados, esencialmente descritos en un informe de autoevaluación, y otras fuentes primarias y secundarias.

Autores: Liliana Neriz, Alicia Núñez, Francisco Ramis, Verónica Fuentes

Resumen

El caso trata de un mecanismo de entrenamiento que pretende simular el funcionamiento de una fábrica de camas, que tiene las distintas etapas del procesos productivo. El principal logro esperado de aprendizaje, es que el alumno pueda vincular los procesos productivos con los resultados financieras puede obtener la empresa, a través de los costos de operación, cuyos parámetros se establecen previamente.

La materia prima se simulan con papel y otros materiales son corchetes, stickers y plumones. La mano de obra corresponde al trabajo que sea realiza cada equipo de alumnos en cada departamento de los procesos productivos. Se establecer turnos por sesión de trabajo, los turnos son de 20 minutos y se pueden realizar dos o tres turnos por sesión (1,5 horas).

La simulación se inicia con un desorden en la "planta", los departamentos ubicados con lay-out inoperante, desorden en los puestos de trabajo y grupos de trabajo aleatorios. Se entregan las órdenes de venta y programa de producción a los departamentos respectivos. Se hace el primer turno y dados los datos de costos y precios, se evalúa el primer resultado del "ejercicio". Se ofrece la oportunidad de que el gerente colabore con sus trabajadores y se establezcan las mejoras posibles. Se hacen la mejoras y se continúa el segundo turno, y se procede de manera similar tantas veces como se estime necesario. En cada etapa el grupo de alumnos va estableciendo mejoras en los procesos y vinculando estas mejoras con efectos sobre los costos y los resultados obtenidos.

Este método es particularmente para los procesos de enseñanza-aprendizaje porque de una manera didáctica permite que los alumnos se acerquen a lo que sucede en los procesos fabriles y de manera completa, desde la compra de insumos hasta la entrega de productos y conformidad de los clientes. Situación que de intervenir en procesos reales es imposible para nuestras especialidades.

Autores: Antonio Farías y Rodrigo Bravo

Resumen

A comienzos del año 2013, Enrique Medina, ciudadano chileno, y los hermanos Adrián y Hernán Zaragoza, ciudadanos españoles, constituyen legalmente la empresa MZ Education SpA.  La empresa nace como un emprendimiento digital orientado a dar soluciones a problemas de distintos actores del sistema educacional, sobre la base de una plataforma tecnológica que permita operar a los usuarios de internet. El primer  que lanzó la compañía fue una red social online de orientación vocacional "QCarrera.com". La idea era conectar a estudiantes que cursaban el último año de secundaria,  que tenían dudas respecto de qué carrera estudiar y en qué institución de educación superior hacerlo, con otros actores que estuvieran interesados en contestarlas. El funcionamiento de la plataforma fue muy bien valorado por los usuarios, sin embargo,  su disposición a pagar no fue lo suficientemente atractiva como para que el producto generará la rentabilidad esperada del negocio.

Ante este primer fracaso, los socios de la empresa no se desanimaron. Por el contrario, desarrollaron un nuevo producto. Inspirados en la experiencia de comunidades de aprendizaje como StackExchange y Quora, lanzaron "Qdudas.com", una red social de preguntas y respuestas orientada principalmente a abordar inquietudes académicas de estudiantes de colegios e instituciones educación superior. El aprendizaje obtenido por los socios a partir de su primer emprendimiento, les decía que debían validar el nuevo producto lo más rápido posible. De esta manera, se dieron a la tarea de monitorear exhaustivamente los principales indicadores del negocio, con el fin de evaluar apropiadamente la conveniencia del nuevo producto para la empresa. Los resultados de la evaluación fueron negativos nuevamente. La principal razón de los malos resultados decía relación con la diferencia de expectativas entre los usuarios que preguntaban y los que contestaban; los primeros querían profundizar cada vez más en sus dudas, los segundos pensaban que los primeros se aprovechaban y que, en el fondo, querían obtener una clase particular escrita.

Por qué no una plataforma de reforzamiento online entonces?  A pesar de que los fondos, obtenidos principalmente a partir de subsidios y premios al emprendimiento,  escaseaban,  los socios de la empresa decidieron crear la plataforma y poner a disposición de los usuarios interesados un conjunto cuidadosamente seleccionado de cursos online.  Los primeros resultados fueron ilusionantes. Después de un mes de intenso trabajo, MZ Education comenzó a operar cuatro cursos en la plataforma, vendiendo 1.000 cupos el primer mes, 2.000 el segundo y 800 el tercero.  Por primera vez desde que comenzaron la empresa, los socios sentían que el negocio iba bien encaminado.

Los meses siguientes, las ventas mostraron un comportamiento irregular. El dinero de los premios y subsidios se había agotado, por lo que el dinero proveniente de las ventas es el único ingreso de la empresa para subsistir. Los socios se preguntan si el negocio será sustentable en el tiempo.

Los principales objetivos de aprendizaje del Caso es que los estudiantes comprendan la importancia del modelo de negocio en la rentabilidad de una empresa y las principales dimensiones que deben considerar para evaluar su bondad.   

Autores: Antonio Farías e Ingeborg Weber

Resumen

A fines del año 2014, Andrea Abarca, Directora Ejecutiva de ONG Refuerza, enfrentaba el desafío de dar continuidad al proyecto iniciado años atrás por los fundadores de la organización. Muchas cosas habían cambiado desde entonces; una de ellas le parecía a Andrea especialmente inquietante: la salida progresiva de los fundadores del proyecto de las labores ejecutivas. Andrea se preguntaba si la organización sería capaz de mantener su vitalidad, su energía, su razón de ser, después de su partida; al fin y al cabo, ellos proveían de inspiración y liderazgo a los restantes miembros de la ONG.

A fines del año 2008, la educación en Chile se encontraba fuertemente cuestionada por la ciudadanía. Los principales cuestionamientos enfatizaban la creciente desigualdad de oportunidades que el sistema educacional generaba en los jóvenes de los sectores más vulnerables de la población chilena. En ese contexto, un grupo de cuatro compañeros de carrera en la Universidad de Chile, idearon un proyecto centrado en el reforzamiento de contenidos académicos de alumnos vulnerables, provenientes de colegios municipales, con el fin de mejorar su rendimiento escolar y, en lo posible, aumentar sus posibilidades de ingresar a estudiar a una institución de educación superior.
La primera entidad en acoger el proyecto fue la Dirección de Desarrollo Comunitario (DIDECO) de la comuna de San Joaquín, que, al mismo tiempo, aportó las instalaciones de la Casa de la Juventud para poder realizar las clases de reforzamientos a los estudiantes de la comuna. Durante el siguiente año, la comuna de Pedro Aguirre Cerda se unió al proyecto. Paralelamente al programa de reforzamiento escolar, comenzó a operar un programa de reforzamiento para la prueba de selección universitaria (PSU), disponible para todos los jóvenes de la comuna que desearan asistir. El aumento de las tareas que era necesario realizar debido al rápido crecimiento del proyecto, multiplicó las labores asociadas al reclutamiento de nuevos voluntarios y al levantamiento de fondos para financiar el proyecto. Al mismo tiempo, la coordinación de las actividades se hacía cada vez más complicada.

Durante el año 2012, el otrora proyecto estudiantil se había convertido en una organización sin fines de lucro (ONG), legalmente constituída. Un año antes, otro proceso había comenzado a desarrollarse; poco a poco, los fundadores iban dejando las labores ejecutivas del proyecto. Durante el 2014, el principal líder del proyecto había dejado incluso su posición como presidente del directorio. En este nuevo escenario, Andrea temía que la organización perdiera su impulso original, impulso sustentado en la visión y los valores de los cuatro compañeros de universidad que iniciaron el proyecto con recursos mínimos, pero llenos de energía y convicción. Cómo mantener la llama encendida, y el sentido original del proyecto, sería todo un desafío. 
   
El principal objetivo de aprendizaje del Caso es que los estudiantes comprendan el papel que cumplen los fundadores de una organización en el desarrollo de su cultura  organizacional y, a la vez, conozcan los principales mecanismos de socialización que posibilitan la continuidad de una cultura más allá de la presencia de sus fundadores.